准事业部制造句

• 与事业部制相比，准事业部制下，总部的控制有所加强，而事业部门的独立性还是予以保证。
• 为充分发挥事业部制管理模式的优点，避免其缺点，合理进行组织职权划分，准确把握分权的“度”，可采用准事业部制的创新管理模式。
• 这种“准事业部制”的设置，既便于对中小企业金融部的销售业绩和风险问题综合把握，也便于责、权、利的统一，有利于把矛盾消化在组织内部。
• 为适应产品多元化、规模化发展的需要，公司对机构设置进行了重新调整，重点在纵向、横向管理关系上进行重新划分和界定，实行准事业部制管理模式。
• 齐鲁银行的转型战略包括经营结构转型、管理方式转型、业务流程转型、服务渠道转型、组织架构转型，力争2010年实现准事业部制，2013年基本实现事业部制银行。
• 公司着力构建完善的法人治理结构，建立健全科学的决策体系、内部控制机制和风险管理体系，设立准事业部制部门，形成了纵向业务管理体系架构，通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。
• 企业按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则，划分事业部，对事业部实行经济效益责任承包，对资金统一调度，实行集中决策指导下分部经营的准事业部制管理模式。
• 2009年4月，总行机构改革，改变原有的行政体制，建立准事业部制，按前台营销、中台控制、后台综合支撑的原则设置21个职能部、室，同时对全行中层管理人员重新竞聘上岗，干部队伍年龄结构、文化结构等方面有了明显优化。
• 1 99 8年，中兴通讯进行了准事业部制改革，使企业高层从日常事务中脱离出来，把权力最大限度地下放给各事业部，企业内各部之间形成了财权统一、责权明晰的有机体，将大企业的统筹力量与小公司的灵活运作相结合，进一步理顺了内部管理。
• “准事业部制”模式，相较之执行力最强，资源整合最好，管理深度最大，单线管理则较为彻底地解决了条块分割的矛盾；同时权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各准事业部（个险、团险、中介、收展）独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；准事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；此外还便于培训和造就管理人才。
• 建立“准事业部制”模式需要一些先决条件：（1）原有体制变革，需要公司领军人物有极大的管理决心和气魄，要充分估计既得利益层的反对意见和更换成本；（2）职能部门（如个险部）由“参谋部”变成“事业部”，自身需要有足够的能力和人才去驾驭新的管理模式；（3）“准事业部”模式行政干预的色彩比较浓，营销主管的反弹会比较大；（4）高执行力带来全辖区诸多统一行动，往往兼顾团队差异比较少，资源配置有时不合理；（5）避免准事业部（个险部）或分管副总权力高度集中而产生职业道德风险。